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保有株が過半に達したことでライブドアは6月末の株主総会を通じて過半数の取締役を送り込み、経営権を掌握する方針。 これによりフジサンケイグループの同放送は、ライブドア主導の経営に移行する可能性が高まる」と報道されています。
ニッポン放送株買い取り合戦について、マスコミはH江社長に「いつ勝利宣言をされるのですか」と聞き、それに対してH江社長は「勝ち負けではありません。 まあ、フジサンケイグループと業務提携の契約を交わすことができたときが勝利宣言でしょうか」と答えています企業の合併・買収は「M&A」と呼ばれています。
ライブドアはニッポン放送株の50%超の取得に成功しましたが、M&Aの成功を意味するのでしょうか。 M&Aは取得株式数ではなく企業価値によって評価されるべきもので、M&A成功の定義は、合併・買収後の企業価値>買収企業の企業価値+被買収企業の企業価値であり、「ライブドア対フジ問題」でいえば、ライブドア・ニッポン放送の企業価値>ライブドアの企業価値+ニッポン放送の企業価値です。
M&Aによって企業価値が創造されたことを意味しています。 具体的には、稼働率の上昇、原材料の大量買い付けによる費用削減、間接部門共有による合理化、流通チャネル統合による合理化などによってまた、補完関係を構築することで企業価値を高めることができます。
例えば、製品開発力はあるが販売は弱い会社と、強力な販売力を持つ会社が一緒になるケース、M&Aによって顧客のニーズに対応した製品のラインアップが拡充するケースなどがあります。 不採算事業は負のNPVを持っている事業のことです。
事業は立ち上げの段階では不採算であるのが普通であり、多角化している企業には必ずや不採算事業が存在します。 企業にとっては将来に対する種蒔きは絶対に必要であるので、不採算事業の存在ものが必ずしも悪いことではありません明らかに将来の見込みがないにもかかわらず、人間関係だけから依然として事業を継続している場合も多くあり、M&Aはしがらみのない第三者の客観的判断により不採算事業からの撤退を行わせることができます。

不活性資産は、NPVは負ではありませんが、潜在能力を十分に発揮していない資産のことです。 具体的には、A社のX事業のNPVはプラスであるが、会社のビジョンや全社戦略とは必ずしも一致しておらず、B社ではX事業は全社戦略のために是非とも必要であるケースです。
というのは、B社ではX事業はシナジー効果を生み出すからです。 A社はX事業を保有しているよりも、B杜に売却したほうが企業価値を高めることができます。
また、A社はX事業の売却資金を、全社戦略に合った事業に投入することで、企業価値をさらに高めることができます。 の経営者として、亀湖社長と堀江社長のいずれが有能でしょうか。
ニッポン放送をめぐるフジとライブドアライブドアの堀江貴文社長は、ニッポン放送の事業価値ではなく、非事業価値(フジテレビジョン株などの、フジサンケイグループ内の持ち合い株式)をねらって、同放送を買収したと思います。 フジサンケイグループ内の資本関係のねじれ、つまり「小さなニッポン放送が親、大きなフジテレビが子」である資本関係は、堀江社長にいわせれば「株式投資を行っている人達にとっては常識」であり、小さなニッポン放送を買収できれば、大きなフジテレビジョンを支配できるのです。
堀江社長がニッポン放送をM&Aのターゲットにしたのは、フジサンケイグループ内の資本関係のねじれがあったからですが、一般に、「M&A」のターゲットになりやすい企業は、次のような特徴を持っています。 つまり、不採算事業や不活性資産、有能でない経営陣を抱えているような企業は、M&Aのターゲットになりやすい企業です。
企業は、「M&A」により企業価値を高めることができます。 ニッポン放送の新株予約権発行を差し止めた3月11日の東京地裁の仮処分決定はフジサンケイグループから離脱することによりニッポン放送や子会社の売上げ及び粗利益が、ニッポン放送が主張するとおり減少し、一方で、ライブドアとの事業提携によって収益が向上することが期待できず、ライブドアによる支配権取得がとニッポン放送に回復しがたい損害をもたらすことが明らかとはいえないし、ライブドアが真撃に合理的経営を目指すものでないともいえない」と述べ、ライブドアによるニッポン放送M&Aは同放送の企業価値を高めることができるかもしれないと論じているのです。
日本経済新聞社は、ニッポン放送の買収をめぐり、東京地裁が同放送の新株予約権発行を差し止めた仮処分決定について、国内の主要企業34社の社長と株式運用に携わる29社のファンドマネージャー・ストラテジストなどへの緊急アンケート調査を行い、結果は『日本経済新聞(2005年3月13日)に「敵対的買収について(複数回答)は、経営者と市場関係者とで大きく見方が分かれた」と紹介されています。 一方、日興コーデイアルグループの有村純一社長は、「M&Aの増加は市場を活性化させますか」という質問に対し「日本企業は好業績を背景にM&Aも含め、思い切った成長戦略をとると思う。
投資ファンドも活発に動いている。 来年からの改正商法施行でM&Aがしやすくなれば、日本企業にとっても世界で成長できる機会が増える。
外資に買われるといった恐ろしい話ばかりを語るのは間違いだ」と答えています。 また、「敵対的買収も増えますか。
日興グループはお手伝いをしますか」という質問に対し、「外国でも敵対的買収の成功例は少ない。 まずは業務提携をし、経営者が志を共有したうえで資本提携に移るのが、普通のあり方だ。

外国企業の提案も友好的なものが主流だろう。 ただ、敵対的買収も数件は起きる」日興グループとしては、敵対的買収は手伝わない。
日本では経済合理性だけで物事は進まない。 企業は株主だけではなく、従業員、顧客、地域社会などステークホルダー(利害関係者)全体のものだ。
歴史のある証券会社として世間の評判も大切にしていきたい」と答えています。 さらに、「過度な買収防衛策は経営陣の保身につながりませんか」という質問に対し、「かといって実際に株式を買い集められれば、『企業価値向上が最大の防衛策だ」などとのんきなことはいっていられない。
米国企業も65%は毒薬条項を導入している。 日本も法律では多様な選択肢を用意し、何を使うかは個々の経営者の判断に委ねるべきだ」I保身だというが、ほとんどの経営者は私心を捨てステークホルダーの利益のバランスをとりながら懸命に経営している。
内外の経営者を比べ日本はダメだなどと決め付けないでほしい」(日本経済新聞」2005年3月7日)と答えています。 さて、ライブドアのニッポン放送買収、さらにはフジサンケイグループの「本丸」であるフジテレビジョン買収はIM&A」として成功していたのでしょうか。
本書の執筆時点でも刊行時点でも結論は出せませんが、次のようなM&Aは失敗するといわれています。 ライブドアのフジサンケイグループ買収の問題はクリアーしていると思います、1つは「ライブドアが買収対象であるフジテレビを担保にして資金調達を行い(LBO)、フジに対してTOB(株式公開買い付け)を行うのではないか」ということが噂され、フジテレビの株価が高くなりすぎて、クリアーできないかもしれません。

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